Balanceren tussen vakmanschap en leiderschap

Kees als metafoor

Kees is voor ons de metafoor voor veel managers. Kees was een van de beste mannen van de werkvloer en daarom werd hij gevraagd om manager te worden, “zodat hij de andere jongens ook beter kon maken in hun vak.” Al snel werd er van alles van Kees gevraagd en kwam Kees nauwelijks meer aan de operatie toe. Hij zat tot over zijn oren in de spreadsheets, de regeltjes en de processen.

Dit is Rick

“Management is een vak!”, had de directeur geroepen op de laatste personeelsbijeenkomst. Met trots stelde zij Rick voor. Rick had een MBA-studie gedaan en al een paar jaar ervaring in verschillende organisaties. Om de nieuwe strategie handen en voeten te geven en het hoofd boven water te houden in deze tijden van wendbaarheid, transparantie en digitalisering was het nu tijd voor een nieuwe managementstijl. Een stijl die aansluit bij de competenties en vaardigheden die je verwacht van moderne manager.

Kees heeft zijn oordeel wel klaar over Rick. “Wat denkt dat kereltje wel? Met z’n pak en z’n baardje. Wat weet hij nou helemaal?”

Twee typen, één taak

In het middenkader van organisaties zien we grofweg twee typen mensen. De doorgegroeide vakman en de theoretisch opgeleide manager. Kees en Rick. Beide hebben eigenschappen die nodig zijn om een team of afdeling goed te kunnen besturen. En geen van beiden heeft per definitie de betere achtergrond voor de rol. Ervaring op de werkvloer en kennis van de operatie maken nog geen goeie manager, maar boekenwijsheid en managementvaardigheden ook niet. Het is een balans tussen de twee. Een van de twee moet gebleken zijn in bekwaamheid, de ander moet ontwikkelbaar zijn. Er moeten zowel geleverde prestaties zijn als aanwezig potentieel.
Als Kees geen talent heeft voor het aansturen van mensen of ze niet kan inspireren vanuit de strategie, zal hij nooit een goede manager worden. Hij zal zich moeten gaan verdiepen in overzichten, hij zal onderdeel worden van politieke spelletjes en hij zal meer in vergadering zitten en minder op de werkvloer staan. Zonder de motivatie en drijfveren om dit te doen de consequenties er van te accepteren wordt hij niet gelukkig in zijn nieuwe rol.
Voor Rick geldt hetzelfde. Iedere organisatie is anders en heeft zijn eigen cultuur, gebruiken en rituelen. Ook heeft de branche specifieke eigenschappen en zijn er andere ontwikkelingen relevant. Bovenal werken er in elke organisatie andere mensen. Rick zal misschien weten hoe je een strategie vertaalt naar operationele processen maar om de medewerkers echt te inspireren zal hij met hen moeten verbinden op de inhoud. Hij moet kunnen en willen begrijpen wat er speelt en wat de consequenties zijn voor veranderingen op het werk. Niet alleen bezien vanuit omzet, kosten en rendement, ook vanuit betrokkenheid, trots en toegevoegde waarde.

Het verschil in de betekenis

In de betekenis van die toegevoegde waarde zit vaak een verschil. Kees zal mooie producten willen maken waar ze trots op kunnen zijn. Ook is de sfeer in het team belangrijk. Samen hard werken en pas naar huis als het werk af is. Trots over hun schouder kijkend naar het resultaat dat ze hebben geleverd.
Voor Rick is efficiency belangrijk. Aandeelhouderswaarde misschien. Strakke processen en procedures. Meer uniformiteit. En geld verdienen.
Beiden hebben het beste voor met de organisatie. Kees en Rick willen allebei mooie resultaten boeken.
Maar Rick heeft minder oog voor het vakmanschap. Omdat hij zelf niet met de voeten in de klei heeft gestaan begrijpt hij minder goed wat zijn voorstellen voor impact hebben op het werk. Hij ziet vaak zelfs niet dat hij in zijn drang naar een slimme organisatie juist alle slimheid uit zijn afdeling drukt. Mensen hebben niet meer de ruimte om hun vakmanschap uit te oefenen en worden werkpaarden die enkel opdrachten uitvoeren. De flair verdwijnt en het eigen initiatief loopt terug. Rick zal steeds harder gaan werken en steeds directiever worden, wat het negatieve effect alleen maar versterkt.
Nee, dan Kees! Hij houdt de sfeer er goed in. Hij luistert naar zijn medewerkers en springt bij als er ergens hulp nodig is. Die excellijstjes kunnen wel even wachten. Die zieke collega kan hij morgen ook wel bellen. En die strategiemeeting, ach, volgend jaar hebben ze wel weer een nieuw verhaal. Dat waait wel over. Nu eerst die klant helpen. Morgen komt morgen wel, vandaag hebben we werk te doen!

Succes als drijfveer

Een belangrijke drijfveer voor mensen is de betekenis van de dingen die ze doen. Iedere medewerker in een organisatie wil het gevoel hebben iets bij te dragen. Een bijdrage aan het grotere geheel. Wat voor iemand belangrijk is, hoe groot die bijdrage moet zijn en hoe groot dat grotere geheel is verschilt van mens tot mens. Tussen ‘het management’ en ‘de werkvloer’ zien we vaak een verschil in die betekenis. Zeker in sectoren als de zorg en het onderwijs komt dat sterk naar voren. Verpleegkundigen en leraren willen mensen helpen. Maar zij hebben het gevoel dat hen dit steeds moeilijker gemaakt wordt door alle bezuinigingen en regeltjes vanuit het management. In andere sectoren is het misschien minder zichtbaar, maar daar is deze mismatch ook aanwezig.

Voor Kees zit de betekenis in het product. Of dat nou een geproduceerde boormachine is of een verzorgde patiënt. Rick zijn drijfveer is rendement.
Een organisatie heeft beide nodig: een goed product en een gezond financieel resultaat. Om dit te bereiken zijn er tevreden klanten nodig, maar ook tevreden medewerkers.

Aan zowel Kees als Rick de taak om continu te balanceren tussen deze twee ogenschijnlijk tegengestelde belangen. Hiervoor zullen zij op zoek moeten gaan naar hun diepere drijfveren om van hun organisatie een succes te maken. Zij zullen competenties en vaardigheden moeten ontwikkelen. Daarbij kunnen zij ontzettend veel van elkaar leren als ze op zoek gaan naar de verschillen in competenties en vaardigheden en verbinden op de gemeenschappelijke drijfveren en talenten. Juist dan kunnen zij schouder aan schouder zowel efficiënt als wendbaar zijn en ruimte bieden aan vakmanschap en leiderschap.

Terug naar overzicht