De stafafdeling: van procestijger naar dienende coach van het middenkader

Maandagochtend

De zon schijnt. Kees parkeert zijn auto op het laatste vrije plekje voor de deur. Fluitend pakt hij zijn tas van de achterbank met daarin de lunchtrommel met de boterhammen die zijn vrouw voor hem heeft gesmeerd. Kees loopt vrolijk de fabriek binnen. “Goeiemorgen Wilma!”, groet hij enthousiast de receptioniste. “Goeiemorgen Kees! Goed weekend gehad?”, groet zij terug. Ze wisselen wat koetjes en kalfjes uit waarna Kees naar zijn afdeling loopt. Onderweg groet hij iedereen hartelijk. Hij heeft er weer zin in om aan het werk te gaan. Kees is manager drie teams van operators. Op zijn werkplek aangekomen zet hij zijn computer aan. Terwijl hij in zijn koffie roert ziet hij een mail binnen komen. Een mail van HR. ‘Ziekteverzuimcijfers februari’ kopt de mail. De brede glimlach op Kees zijn gezicht versmalt iets en hij stopt met roeren. Terwijl hij de mail aanklikt kan hij een zucht niet onderdrukken. Hij weet dat er een Excelsheet bijgevoegd is met heel veel cijfers. En hij weet dat het de bedoeling is dat hij wat met die cijfers gaat doen. Inmiddels kan Kees heel goed omgaan met de brei aan cijfers en grafieken. Hij snapt wanneer het ziekteverzuim te hoog is en hoe de Wet Poortwachter werkt. Daar heeft hij zich in verdiept omdat hij zijn werk serieus neemt. Maar telkens als hij anderhalf uur heeft rond zitten klikken in het Excelbestand krijgt hij weer dat onbestemde gevoel in zijn onderbuik. Hij weet dat hij iets moet gaan doen, maar weet niet waar te beginnen. Twee maanden geleden waren Kees en zijn collega managers uit het middenkader nog op cursus geweest. Het ging over kwetsbaarheid en assertiviteit. Over het zelfvertrouwen dat je bij je zelf kunt aanzetten om een stap te zetten. Zelfverzekerd en met rechte rug kwam hij thuis, herinnerde hij zich. Maar twee dagen na die training merkte Kees dat hij weer terug was gevallen in het gedrag van voor de training.

Wat was zijn baan overzichtelijk toen hij zelf nog aan de machine stond.

Stafafdelingen zijn verworden tot procestijgers

In de jaren van crisis die achter ons liggen heeft er een vergrootglas gelegen op alles wat geld kost. Stafafdelingen hebben het zwaar gehad. Nadat die afdelingen eerst juist zijn omgevormd naar ‘service centers’, om de lijn te ondersteunen met uitvoerende werkzaamheden was het de laatste jaren vooral de trend om taken terug te leggen bij managers. Termen als ‘integraal management’ werden populair. De manager moest zijn werk maar eens gaan doen en niet alles afschuiven. De emmer werd leeggegooid over het middenkader en de kraan bij de staf werd dichtgedraaid. Nu het allemaal wat beter gaat is er weer ruimte om om ons heen te kijken hoe de zaken georganiseerd zijn. Maar veel tijd is er niet, want de markt is in beweging. En sneller dan ooit. Van de middelmanager wordt verwacht dat hij alles draaiende houdt, zo efficiënt mogelijk. Tegelijkertijd moet hij nieuwe strategieën doorvoeren en juist wendbaar op ontwikkelingen reageren. En ondertussen wordt van hem verwacht dat hij zijn team ontwikkelt, het ziekteverzuim in de gaten houdt, langdurig zieken begeleidt en oog heeft voor duurzaam inzetbaarheid. Dashboard na dashboard wordt op hem afgevuurd. Over HR, financiën, verkopen en marketing. Dat moet hij allemaal maar snappen. Want hij is toch manager? Daar wordt hij toch voor betaald?

Stafafdelingen zijn na de bezuinigingen de afgelopen jaren verworden tot procestijgers. Tot beleidsmakers. Datafabrieken. Jarenlang is IT de aanjager geweest van de wendbaarheid binnen organisaties. Inmiddels is IT onderdeel van de core business van veel bedrijven. De informatiseringsrevolutie geeft ons op iedere vraag een antwoord. Maar wat moet je er mee? Kees komt vanuit de inhoud. Maar hij moet nu ineens allemaal datadumps met ziekteverzuim en productiviteit interpreteren en daar ‘de gepaste actie’ op ondernemen. Maar niemand heeft hem ooit verteld wat een gepaste actie is? Stafafdelingen zijn er om de kaders te stellen maar vertellen niet wat je met de kaders moet. Om dit op te lossen hebben we op veel stafafdelingen de ‘business partner’ zien binnen komen. Een staffunctionaris die naast de manager of directeur gaat zitten en de dashboards toelicht. Een grote meerwaarde. Het ziekteverzuimcijfer krijgt een gezicht en een interpretatie. Echter, wat blijft ontbreken is de hulp de inzichten daadwerkelijk om te zetten in acties. Want als je weet dat je ziekteverzuim hoog is of zelfs kunt voorspellen dat er een piek aan komt, ben je nog niet zomaar in staat die piek af te laten vlakken of te voorkomen.

Tijd voor verandering

Het is tijd dat de stafafdelingen de ruimte krijgen (of pakken!) werkelijk met de manager mee te denken en tips te geven.

Organisaties moeten wendbaar zijn om mee te blijven doen. Het beste is het om proactief te reageren op veranderingen die er aan komen. Organisaties bestaan uit mensen. Zonder wendbare mensen wordt een organisatie niet wendbaar. De cultuur moet veranderen. De bedrijfscultuur bestaat uit het gemeenschappelijk gedrag en de normen en waarden over de manier waarop de mensen in een organisatie met elkaar, met anderen en met hun werk omgaan. Wil je de cultuur veranderen moet je dat gedrag en de onderliggende normen en waarden dus veranderen.

Nu de IT-afdeling de grootste stappen heeft gezet in het mogelijk maken van wendbaarheid vanuit inzicht en verandervermogen is het de beurt aan de volgende afdeling om het gedrag ook werkelijk te gaan veranderen. De HR-afdeling is aan zet.

Aan informatie geen gebrek. Processen en structuren staan, maar zijn eigenlijk overbodig. Want alles is inzichtelijk, ook door hiërarchische structuren heen. In het collectieve gedrag, de cultuur, zit alleen de hiërarchische insteek nog. Samenwerken gebeurt alleen binnen de silo. Ontwikkeling van mensen is spannend, want straks gaan ze weg uit de silo. Het intranet staat vol met procedures en regels die gevolgd moeten worden en niemand weet precies waarom. Maar er van afwijken levert gele kaarten en slechte beoordelingen op.

Het is tijd voor andere waarden. Waarden die voor HR als kompas kunnen dienen om de organisatie meer wendbaarheid te geven. Die waarden zijn vastgelegd in het Agile HR Manifesto:

  • Samenwerkingsnetwerken in plaats van hiërarchische structuren
  • Transparantie in plaats van geheimhouding
  • Aanpassen in plaats van voorschrijven
  • Inspiratie en betrokkenheid in plaats van management en verloop
  • Intrinsieke motivatie in plaats van extrinsieke beloning
  • Ambitie in plaats van verplichting

Tijd voor de HR-afdeling

Dat is waar de HR-afdeling de middelmanager bij kan helpen. Dat helpt de organisatie wendbaarder te worden. En de concurrentie voor te blijven. Onder de waarden liggen principes. Door als Personeelszaken vanuit deze waarden en principes te werken gaat het niet meer over het ‘wat’, maar over het ‘waarom’. En dat laat ruimte voor de invulling van het wat. Die ruimte ligt bij het middenkader, zonder hem met een kluitje het riet in te sturen.

Niet vanuit HRM voorschrijven welk formulier gebruikt moet worden bij een ontwikkelgesprek, maar die gesprekken werkelijk samen gaan oefenen. Met het vertrouwen dat een manager niet voor niets manager is geworden en dat hij ook in staat is eigen invulling te geven aan een gesprek. Vanuit een bedoeling, niet om het formulier ingevuld op te kunnen slaan zodat er weer een dashboard rond kan gaan met een groen stoplichtje. De dialoog tussen HRM en management moet gaan over het waarom en hoe van beoordeling en functioneren, van functies en salarissen. Over ontwikkeling van mensen, over ondersteuning en begeleiding. HR kan adviseren over ontwikkelmogelijkheden, assessments en outplacement en hoe dit in te zetten, de manager kan gebruik maken van deze toolkit en hulp vragen bij het gebruik daarvan.

De staffunctionaris zal zich van business partner moeten ontwikkelen tot coach of aanjager. Vaartmaker misschien wel. Die de manager laat excelleren, succesvol laat zijn. Zonder zelf te willen shinen. Vanuit een ondersteunende, dienende positie. Net zoals de manager zelf dienend leiderschap moet vertonen.

In modetermen moet HR een ‘Agile HR’-afdeling worden. Een Agile HR-afdeling werkt volgens de waarden en principes van het Agile HR manifesto, zonder deze heilig te verklaren. Een HR-afdeling wordt pas Agile als de medewerkers zelf de juiste mindset hebben. Zij dienen vanuit het doel te denken, regels te kunnen buigen en fouten te durven maken. Zij halen hun voldoening uit het succes van anderen en van de organisatie, niet uit persoonlijke status.

Wij komen graag vaart maken!
laten we kennismaken »

Over Vaartmakers

Vanuit Vaartmakers helpen wij staffunctionarissen en -afdelingen deze rol aan te nemen en dit gedrag te vertonen. Door interventies, projecten en programma’s te begeleiden werken we stap voor stap toe naar meer wendbaarheid vanuit de staf, zodat de organisatie in staat is te versnellen.

Terug naar overzicht