Wat als je oplossing je probleem wordt?

Heb je net als veranderaar een strak programma met een aantal leuke teaminterventies ontworpen, word je opeens geconfronteerd met een realiteit waarin alle aandacht naar de operatie moet en worden de mogelijkheden om je mensen op de geplande momenten bij elkaar te krijgen gehalveerd.

Dagelijkse kost voor Vaartmakers die werken in bedrijven waar de bezetting dun is, veel flexibiliteit wordt gevraagd, klanten áltijd voorrang hebben en mensen lastig uit de operatie weg te halen zijn.

Onze mindset: omarm die realiteit, maak je groep bewust van het feit dat de situatie die nu aan hand is hetgeen is wat je wilt ontwikkelen en maak er een interventie van. Passend bij onze visie dat onze programma’s de verandering zelf zijn en praktijkleren centraal staat (lees ons blog over het 70/20/10 model en on-the-job leren).

Probleem 1: productie overnemen van een andere vestiging

Onze opdrachtgever wordt geconfronteerd met de sluiting van een productielocatie uit de groep in de VS. Die capaciteit wordt noodgedwongen overgeheveld naar de productielocatie in Nederland. Alle hens aan dek, volledige focus op output maken.

Perfect! Dit is precies waar wij het middenkader al lange tijd bewust van willen maken: de omgeving wordt steeds meer onvoorspelbaar, er wordt steeds meer flexibiliteit van de organisatie gevraagd, schommelingen in output worden alsmaar groter en het belang van slimme processen om daar op in te kunnen spelen ook. De middenmanagers zijn essentieel voor het managen van dit soort complexe situaties. Onder druk wordt het uiterste van de teamleiders gevraagd: wie heeft het in zich om mee te bewegen met het hoge verwachtingspatroon dat wij van middenmanagers hebben?

In deze case lieten wij de teamleiders met affiniteit voor vernieuwen en complexiteit oplossingen bedenken voor deze nieuwe situatie. Dit vroeg veel creativiteit van hen: hoe informeren wij ons team, hoe nemen wij de zorgen van medewerkers over de bezetting weg, hoe organiseer je het werk in een tweeploegendienst, hoe maken we onze processen slimmer om meer capaciteit te krijgen, hoe pas je nieuwe mensen zo effectief mogelijk in, enzovoorts. De teamleiders deelden hun oplossingen met de rest van de groep, gezamenlijk scherpten zij dit aan en zij coachten de anderen vervolgens in de praktijk. Je vertelt teamleiders niet alleen dat het bij hun rol van Vaartmaker hoort om deze situaties te managen, maar je laat ze het werkelijk doen en maakt gebruik van de verschillende talenten in een team. Daarbij help je een handje door in de hectiek een paar rustmomenten te creëren waarin de teamleiders elkaar kunnen coachen.

Probleem 2: de ideale klant klopt aan

Een andere opdrachtgever haalde een belangrijke klant binnen. Deze klant is het toonbeeld van ‘de klant van de toekomst’ waar de afdelingsmanagers over zijn verteld door de directie. Maar omdat deze zich eerder aandiende dan verwacht, betekende het ook razendsnel schakelen, capaciteit opschalen en processen ombouwen om te kunnen voldoen aan de wensen. Yes! Een mooie kans om te versnellen door de nieuwe manieren van samenwerken en organiseren die het team voor ogen heeft direct in de praktijk toe te passen.

Wij formeerden een projectgroep van afdelingsmanagers waarmee we direct de samenwerking tussen de verschillende disciplines konden faciliteren. We lieten de projectgroep een plan maken en een aanpak voor de communicatie bedenken. Het succes van een grote klant die gaat bijdragen aan de groeidoelstelling moet namelijk gevierd worden met hun teams. Dit inspireert. De teams moeten doorlopend perfect geïnformeerd worden over de veranderingen. Het middenkader zal met hen in gesprek gaan over praktische problemen die ze tegenkomen en samen met hun teams de oplossingen daarvoor bedenken.

Afdelingsmanagers realiseren zich dat zij deze situaties (als een team) moeten managen, je laat ze het eigenaarschap nemen en faciliteert op de achtergrond dit proces.

Samengevat

  • Iedere oplossing leidt tot een nieuw probleem. Het probleem dat ontstaan is, is het gevolg van de oplossing die je nastreefde. Bijvoorbeeld de euwe klant die op de lange termijn tot de groei gaat leiden die je voor ogen hebt, maar ook hogere eisen aan je organisatie stelt . Laat dit probleem de impuls zijn voor de verandering die je voor ogen had.
  • Maak het team bewust van het feit dat de situatie een uiting is van de verandering die nodig is.
  • Maak het team eigenaar en spreek uit dat je van hen verwacht dat zij het proces versnellen door hun creativiteit in te zetten, samen te werken en hun teams te betrekken.
  • Faciliteer door, korte, effectieve coachingmomenten te creëren die maximaal aansluiten bij de uitdaging waar zij in de praktijk voor staan.
  • Zorg dat je de successen viert.

Over Vaartmakers

We willen bereiken dat jouw organisatie duurzame veranderkracht heeft, door een team van Vaartmakers in het middenkader. Wij ontwikkelden energieke, actiegerichte en spiegelende interventies die passen bij doeners. Onze programma’s zijn de verandering en de nadruk ligt op ‘leren door doen’: dicht op de praktijk, aan de slag met echte projecten die bijdragen aan het realiseren van de koers en het on-the-job oefenen van vaardigheden. Uiteraard waar dat verantwoord is en met de juiste ondersteuning. Agile, in kleine stappen: oefenen, terugblikken en bijsturen.

Deze post is geschreven door onze Versneller Thomas van Oijen. Wil je meer weten? Neem dan contact op met hem op!

Terug naar overzicht