De lastige positie van de middelmanager

Bijna 100 jaar geleden publiceerde de Amerikaanse ingenieur Frederick Taylor zijn ideeën die bedrijven hielpen hun massaproductie te organiseren. Productieprocessen werden gestandaardiseerd en er ontstond een nieuwe rol: de manager. Iemand die de regels en processen bewaakte, die toezicht hield op de standaarden. Tegenwoordig sieren titels als ‘weg met de manager’ en ‘de laatste manager’ seminars en boeken over zelfsturende teams, holocracy en zelforganisatie. De manager moet het ontgelden. De voorbeeldbedrijven Netflix, Google, Buurtzorg en Spotify ontslaan managers met hele lagen tegelijk en leggen de verantwoordelijkheden direct bij de medewerkers neer. Maar hoe belangrijk is die middelmanager nou eigenlijk en hoe lastig is het om een positie in het middenkader te hebben?

De uitdagingen van de middelmanager

Op 11 januari promoveerde Bart Voorn aan de Rijksuniversiteit Groningen op de lastige positie van de middelmanagers. Volgens Voorn verdient de hiërarchische positie van middelmanagers bijzondere aandacht. Middelmanagers zijn juist waardevol terwijl ze vaak worden ondergewaardeerd. Het middenkader kent drie specifieke uitdagingen.

1. Leiden en geleid worden

In het middenkader wordt de strategie vertaald naar de activiteiten op de werkvloer. De middelmanager wordt hierdoor beperkt in zijn autonomie en kent een groot aantal afhankelijkheden. Hij stuurt een aantal mensen aan, maar krijgt zelf ook leiding vanuit het hoger management. Het leiderschap van de middelmanager wordt dan ook beïnvloed door de manier waarop hij geleid wordt.

2. Beperkte vrijheid in het stellen van doelen

Het hoger management bepaalt de strategie en de richting. Hier volgen doelen en doelstellingen uit voor het lagere (middel)management. Dit heeft invloed op het leiderschap. Het stellen van doelen beïnvloedt prestaties positief. Te ambitieuze doelen leiden echter tot stress en vermoeidheid wat zich vertaalt naar negatief leiderschapsgedrag.

3. Carrièreperspectief

De carrière van een middelmanager hangt af van processen en procedures. Zij moeten vaak vooral uitvoeren en zitten hierdoor langer op hun positie. Hun leiderschap wordt daar niet beter op. De resultaten van het onderzoek laten zien dat de tijd die middelmanagers spenderen op een specifieke positie in de organisatie samenhangt met lagere tevredenheid en minder transformationeel leiderschapsgedrag.

Bekijk de video over zijn resultaten of lees hier de samenvatting van het onderzoek.

Bekijk de video over zijn onderzoek

Better leadership with the aid of data: research into the tricky role of middle managers

De middelmanager als paradox regisseur

Afgelopen week sprak ik met Robin Keizer, die een scriptie schreef over de middelmanager als paradox regisseur van verandering. Zijn centrale onderzoeksvraag was: ‘Hoe kunnen middelmanagers optimaal invulling geven aan de balans tussen efficiëntie en wendbaarheid?’ De middelmanager bevindt zich precies in het spanningsveld tussen de vraag naar wendbaarheid vanuit de strategie en de markt enerzijds en een efficiënte, kostenbewuste operatie op de werkvloer anderzijds. De organisatie heeft structuur nodig om georganiseerd samen te kunnen werken, maar deze structuur mag de wendbaarheid om aan te passen aan veranderende omstandigheden niet belemmeren. De markt vraagt om continue innovatie tegen steeds lagere kosten. Een paradox, zo stelt Keizer. En middenin in die paradox bevindt zich de middelmanager. Hij (of zij) is de belichaming van de paradox en daarmee in veel gevallen ook de gebeten hond. Niet voor niets wordt zijn positie geregeld er discussie gesteld. Maakt de middelmanager het allemaal niet veel te moeilijk? Juist niet, betoogt Keizer: juist de middelmanager kan als schakel tussen directie en werkvloer de vertaling maken en de balans bewaken. De middelmanager is de regisseur van de paradox. Dit vereist wel wat vaardigheden en denkkracht van de manager. Het om kunnen gaan met verschillende belangen, met onzekerheid en onduidelijkheid en met de tegenstellingen van de paradox zelf is niet gemakkelijk.
Maar de middelmanager kan het niet alleen. De medewerkers hebben ook een belangrijke rol. Zij dienen actief betrokken te zijn, om informatie te vragen en hun wensen kenbaar te maken. Vanuit hun kennis van de activiteiten op de werkvloer en met hun vakmanschap. Daarin moeten zij gestimuleerd worden en zij moeten het vertrouwen hebben dat zij hun zegje kunnen doen. Met dienend leiderschap kan de middelmanager faciliteren en de medewerkers in hun kracht zetten zodat zij aangesproken worden op hun motivatie en betrokkenheid. De middelmanager moet bereikbaar en benaderbaar zijn zodat de medewerkers ook bij hen terecht kunnen met hun opmerkingen, vragen en tips. De mate van volwassenheid en professionaliteit, samen met de hoeveelheid aanwezige kennis en vakmanschap bepalen de benodigde mate van structuur en aansturing. Tegelijkertijd zorgt een kwalitatief sterk middenkader er voor dat er minder structuren en processen benodigd zijn.

Managen moet!

Op 25 mei was ik aanwezig bij de promotie van Martijn Jansen aan de VU Amsterdam met zijn onderzoek ‘Mooi in het midden – Het handelingsrepertoire van middenmanagers gericht op medewerkers en klanten’. Hij ontdekte dat dit repertoire bestaat uit 30 handelingen die, ongeacht de organisatieinrichting en titelatuur, altijd uitgevoerd moeten worden. Inmiddels heeft Martijn zijn bevindingen ook verwerkt tot een boek: ‘Managen moet’. In de beschrijving op bol.com lees ik het volgende:
‘We hebben minder managers nodig’ is een veelgehoorde kreet. Minder managers, meer zelfsturing. Er blijkt géén helder beeld te zijn van wat managen nu precies inhoudt, en toch willen we er wél afscheid van nemen. Alsof een zelfsturend team ervoor zorgt dat er minder gemanaged wordt. Het boek beschrijft wat managen echt inhoudt. Het geeft handvatten voor hoe je managen het best kunt doen. De vraag is namelijk niet of we gaan managen, maar wie dat het best kan doen.

Het middenkader als versneller

Wij zien het middenkader juist als versneller van verandering. Juist de unieke positie van de middelmanager stelt hem in staat als hefboom te fungeren en de verandering handen en voeten te geven. Daarmee willen we allerminst zeggen dat de middelmanagers het makkelijk hebben. De unieke positie tussen directie en werkvloer, tussen strategie en operatie, maakt het een uitdagende. Waar de middelmanager van oudsher een ‘man van de inhoud’ was, wordt het steeds meer een professional met leiderschapsvaardigheden die het beste uit zijn team haalt en de balans bewaakt tussen efficiëntie en wendbaarheid.

En of het nu gaat om een middenkader, het middenmanagement (of middelmanagement), of dat er met hippe vormen als holocratie, zelfsturing en SAFe wordt gewerkt, er blijft altijd iemand die de vertaling maakt van het hogere management naar de werkvloer. Die verantwoordelijkheden kunnen ook verdeeld worden binnen de afdeling, het team, de tribe of de squad. Teamleiders, Scrummasters, Tribe en Chapter Leads, ploegbazen, shiftleaders, projectleiders en -managers, unit managers en afdelingsleiders, uiteindelijk staan ze allemaal voor dezelfde uitdaging.

En daar helpen we ze graag bij.

Terug naar overzicht